话说“新官上任三把火”，新官上任伊始，通常会拿出一套自己的管理方式，以展现能力和决心……
第一把火
确立在团队中的领导位置
在团队中，团队成员不会因为你是名义上的老大，就在你的一声号令下，团结同事、忘我工作。小团队的头领则是靠实力和魅力，而这些都需要时间的积淀——作为新提拔的领导，你需要给自己一点时间成长，给团队成员一点时间接纳。
攘外先要安内
出镜人：安杰，高级销售经理
在升职销售经理之前，我连续3年是公司销售冠军，在老板第3次和我商量要不要带一个团队的时候，我接受了经理的职位。
我做销售员的时候，老板的工作风格是告诉大家整体目标，然后细化到每一个销售员身上，就是让销售员自己去想办法，如果大家遇到困难再去单独找他寻求帮助。上任之后，我也采取了这样的方法，分任务，并且自己以身作则承担了很多任务量。但经过一个多月的实践，大家除了公司规定的必须进行的汇报，并没有人来和我讨论客户沟通情况，包括之前一个关系很好的同事。
在拉着这个同事喝了几次酒之后，我找到了问题的症结：大家都觉得我一边做着经理，一边继续拼销售冠军。从那以后，我先是开了一些团队内部的经验分享会，给大家分享我的经验，并在会上进行情景模拟，和同事一起探讨遇到各种棘手情况的对策。然后，我试着把一些沟通得已经成熟的客户分给同事继续跟进。这样的诚意大家自然能感受到，接下来我主动询问大家沟通中遇到的问题时，他们也就非常愿意与我探讨了。渐渐地，同事们开始主动向我求助：某某客户因为某个问题，沟通停滞了，要如何继续；和客户有个比较重要的谈判，能不能一起去……直到这个时候，我才真正感受到了带团队的乐趣和成就感，并真切感受到什么才是团队核心。
专家点评从团队中提拔上来的新管理者，遇到的最大阻力是以前的同事对于这种新的上下级关系的不适应。新管理者就要以谦和的心态等待大家相互适应，关注团队目标，同时基于以往的工作经验对下属体现出更多的理解和支持。
如果新管理者遇到团队中明确的反对力量，要主动与对方以非正式场合的方式单独真诚沟通，尽量化敌为友。在一再努力而无果的情况下，也不排除采取将其清除出团队的方式，以保证你领导的团队保持高效和谐的团队氛围。
第二把火
划分自己的疆界
在任职书上，对你的工作职责会有清晰的描述，但是实际的工作中，适当地掌控和放权是你要平衡的重要问题。一方面是你的疆界和底线，你必须在这之上才可能完成公司交给你的任务，成功地转化为一位合格的管理者；另一面则是你管理风格的树立，毕竟从一个人到一个团队，你的不可控因素变得更多，而你需要做的就是尽可能地将这些不可控变为可控。
退让只会把自己逼到死角
出镜人：周衡，网站技术主编
在职场上，我向来就是个老好人，比如说部门有些什么比较费时费力的活，一般都是我来做。同事有些问题解决不了，向我求助的话，我也就接过来——这些，在我升为技术主编之前，都不是问题。但升职后，我必须为网站的整个技术专区负责，有很多商务的合作，需要我参与谈判和策划，而这些事其实并不是我所擅长的，需要一点一点地去熟悉和适应，会牵扯我大部分精力。
所以，升职后有很长一段时间，我每天被乱七八糟的事情搞得手忙脚乱，再看看同事，个个都还挺闲，在办公室里谈笑风生，这让我产生了强烈的不平衡感。不过，最后促使我做出改变的，还是部门的业绩，在升职后第一个季度，部门的业绩考核非常不理想，不管是广告任务的完成，还是内容质量，都出现了问题。我于是做出改变——
首先，我把手里的活分派给同事，并且尽量不在完成过程中指指点点，毕竟每个项目都有很多小的汇报节点，在这些节点上发现问题然后再来调整，完全来得及。
其次，对于同事的习惯性求助做出区分。有些应该个人学习并掌握的事情，我坚决不再代劳，而是宁愿花更多的时间，告诉他们应该怎么处理，并让他们及时向我汇报结果。有些，我顺手就能处理，而且在以后的工作中可能又不会经常遇到的小问题，我就接过来搞定。这样一来，我很大程度地得到了解放，而又没有对同事产生特别大的冲击，效果还比较理想。
专家点评作为新管理者，最大的思想改变就在于要记住自己的位置。过去你可以和同事一起“抱怨”公司的制度，现在你却一定要成为公司制度的坚决拥护者，甚至是制定者之一。另外，为了避免给同事留下升职后就“变脸”的恶劣形象，你可以在关键事项上分工清晰，有明确的考核标准，让同事明了，一些事情是你很在乎的，他们一定要处理好，而你本人其实还和过去一样，能和大家打成一片。
第三把火
制定属于自己的规则
丛林法则中，最重要的就是“打破原有规则，建立新的体系”。经过前期的努力，你使得“小生态”重新走上了正轨，那这时候就要建立新的规则了。因为，只有规则明确，团队在扩张或者人员变动时，新的成员才能更快找到位置，而你在自己的规则下，更容易保持领导地位。
要同事加班，自己先来个通宵
出镜人：Yumi，市场部经理
Yumi在工作中有股拼命三郎的劲头，升职前，她就是部门成长最快的员工，领导分配她的任务，她一定会完成得又好又快。
升职后，Yumi在第一次部门会议上，跟同事说：“我知道，大家背地都称我为工作狂，希望大家以后能和我一起做工作狂。大家也知道我做事力求完美，希望我们以后也能一起完美，一起成长。”随后，Yumi和每一个同事又单独谈了一次，推心置腹地讲自己的经历，描述一个大家都能感受得到的前景，给所有人燃起了工作的激情。
到了具体的工作中，Yumi那“疯狂”的工作节奏，自然不是同事有激情就能跟得上的，但她也不着急，同事遇到问题她想尽一切办法帮忙解决：做活动人手不够，Yumi去找集团支援，或者是申请资金外包出去；遇到比较难以攻克的供应商，她就搜罗自己的资源帮忙解决，或者一起披挂上阵谈判；遇到大家都加班，她绝对是加班到最晚的那个，用她的话说就是：“要同事加班到12点，自己先得来个通宵再说。”
榜样的力量最强大。Yumi的以身作则很快就让整个团队形成了积极、主动承担的工作状态，整个团队都成了完美的工作狂。
专家点评这个案例较为特殊。工作狂在上任后对团队工作方式改造要格外慎重，毕竟一个团队不可能个个都是能人，也未必个个都有很强的事业心，要因人而异，让每个人能够在自己擅长的领域多发挥，逐渐让团队每个成员都能有成就感。同时，必要的激励机制是不可或缺的。