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在我的印象中，中国的大部分企业家，尤其是江浙一带的企业家，似乎对赚钱有着某种天赋。所以，很多人在主业上小有成就之后，便立马开始“多元化”战略，投资房地产，投资股票证券。好大喜功、急功近利是中国人的特性和习惯，企业家、普通百姓都是如此，所以一点也不奇怪。
而日本的企业家给人的印象是他们似乎对产品本身更感兴趣。2004年我去日本，和日本一位青年企业家交流，他们公司是做汽车轴承的。说实话，汽车轴承在我眼里确实是一个小产品，没什么了不起。但他一说到他们的产品时，就开始手舞足蹈，两眼发光，似乎特别享受产品的设计和生产过程。
我一问，原来他父亲是公司董事长，他哥哥是总经理，他是主管技术的董事、副总。公司的规模不大，一百来人，但是服务的客户却是丰田、本田、铃木这些大名鼎鼎的公司。他们家族好像也没有别的生意。他说，光轴承需要研究的东西就太多了，几代人都研究不透，哪有精力再去做别的？
从二者的区别，我明白了中国人只是在赚钱，而日本人是做事业。结果可想而知：日本有几万家百年企业，而中国真正意义上的百年企业，一家也没有。
其实我们仔细看一看那些全球著名品牌，任天堂、微软、尼康、奔驰、丰田、麦当劳……它们似乎都永远只专注于某一个领域，始终在他们的行业越做越深，越做越有乐趣，越做越大。
记得前段时间中央电视台报道过浙江某个地区，这个地区可以迅速拥有某个产品排名全球前几名的生产加工能力，但同时在很短的时间内又放弃了原来的行业进入另外一个行业，然后又迅速成为另一个行业的前三名。
但是无论做什么行业，它们的厂房永远是那么破旧，设备永远是那么简陋。所以，它们经不起任何风吹雨打，它们确实是赚了一些钱，但是这种财富的积累是不可持续的，它们也不会获得同行的尊敬。
中国的生产科技，众多核心技术和设备都来自日本，并且无法替代。国民生活方方面面也都充斥着日本的技术与产品，即使很多国货产品的核心技术，也大多是由日本提供的，而这一切都是无法替代的。
所以，我要说的是，企业家爱的应该是产品和品牌，而不是钱。赚钱只是经营的结果，而不是经营的目标。
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在中国企业家眼里，技术基本上等于先进的设备，所以中国老板的设备一个比一个先进，但舍不得花钱培训技术员，舍得花钱培训全员的老板更是少之又少。
记得以前给一家家具公司做企业形象设计的时候，听说过一个真实的故事：某家具公司的老板花750万元买了一台日本的设备，但是需要花40万元培训一批技师时却舍不得，以至于不懂操作的人把机器搞坏，只好再花50万元去修。其实，这样的例子在中国比比皆是。
日本人跟中国人不太一样，他们买设备时精打细算，但是在学习技术上比较舍得花钱，而在消化技术上则更舍得花钱和精力。打个不太恰当的比方：我们的设备是100分，他们的设备可能是80分；我们可用的能力可能只有30分，人家会用到95分，这样100×30%，只有30分，而80×95%有76分。他们用80分的设备，效果却胜过我们100分的设备。所以，技术才是最重要的。
运用技术的关键就是全面消化和全员掌握。事实上，如果一家企业长期从事某一种产品的设计和生产，其所掌握的信息、资源和技术就一定越来越系统和深入，优势也就越来越明显，任何一个新的进入者要想在短期内赶超是根本不可能的。
中国企业和日本企业的差距还可以用一句话总结：表面上看得懂，但根本学不会，更坚持不了。
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我们的单位能耗是日本的150倍，也就是说，消耗相同的资源，日本创造的价值是我们的150倍。这值得我们深思：何为快？何为慢？
像中国新兴城市的马路一样，刚刚建好又刨开铺煤气管道，过半年又刨开铺水管，没过几天又刨开铺通信电缆……我们建高速公路的速度之快也令世人惊叹，可惜每每你走到高速公路上就会发现，这里在修补，那里也在修补，高速公路建好没两三年就得翻修。
而这些都计算在GDP里面，建一条路要花一个亿，修一次又得花8000万，再修补一次还得花5000万，我们的GDP就2。3个亿了。人家一次花1亿，或者1。2亿就搞定，表面上看起来人家花的钱是多一点，速度是慢一点，但是一次到位，用不着折腾和浪费。
日本的品牌，比如索尼、松下、丰田、佳能等，最少都花了几十年甚至上百年的时间来打造自己的品牌，而中国除了一些老字号之外（其实品质完全不是那么回事），真正市场化的品牌屈指数来也不过二三十年。
因此，我们不要急躁，不要急功近利，静下心来，耐得住寂寞，专心、专注地发展，再过50年中国肯定会出一批大品牌。
品牌是什么？品牌对消费者而言就是一种体验，或者是一种可以信赖的承诺；而对企业而言，就是获利的工具。所以，做品牌从根本上讲是一种投资。当然，有些投资可以立竿见影，而有些投资可能短期内看不到明显的回报，需要等很长时间以后才能够看到成效。
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截至2013年，全球寿命超过200年的企业，日本有3146家，为全球最多，德国有837家，荷兰有222家，法国有196家。
为什么长寿企业扎堆在这些国家？这是一种偶然吗？它们长寿的秘诀是什么呢？
答案就是：它们都传承了一种精神——工匠精神。
在日本，许多行业都存在一批对自己的工作有着近乎神经质般追求的匠人。他们对自己产品的品质几近苛刻，对自己的手艺充满骄傲甚至自负，对自己的工作从不厌倦并永远追求尽善尽美。如果任凭质量不好的产品流通到市面上，这些日本工匠会将之看成是一种耻辱，与收获多少金钱无关。
说到工匠精神，就不得不提日本一家只有45个人的小公司。全世界很多科技水平非常发达的国家都要向这家小公司订购小小的螺母。
这家日本公司叫哈德洛克工业株式会社，它生产的螺母号称“永不松动”。大家都知道，螺母松动是很平常的事，可对于一些重要项目，螺母是否松动几乎关乎人命。比如高速行驶的列车，长期与铁轨摩擦，造成的震动非常大，一般的螺母经受不住，很容易松动脱落，那么满载乘客的列车没准会有解体的危险。
日本哈德洛克工业创始人若林克彦，当年还是公司小职员时，在大阪举行的国际工业产品展会上，看到一种防回旋的螺母，他带了一些作为样品回去研究，发现这种螺母是用不锈钢钢丝做卡子来防止松动的，结构复杂价格又高，而且还不能保证绝不会松动。
到底该怎样才能做出永远不会松动的螺母呢？小小的螺母让若林克彦彻夜难眠。他突然想到了在螺母中增加榫头的办法。想到就干，结果非常成功，他终于做出了永不松动的螺母。
哈德洛克螺母永不松动，结构比市面上其他同类螺母复杂得多，所以成本也高，销售价格更是比其他螺母高了30%，自然，一开始他的螺母不被客户认可。可若林克彦认死理，决不放弃。在公司没有销售额的时候，他兼职去做其他工作来维持公司的运转。
在若林克彦苦苦坚持的时候，日本也有许多铁路公司在苦苦寻觅有安全保证的螺母。终于，若林克彦的哈德洛克螺母获得了一家铁路公司的认可并与之展开合作，随后更多的企业包括日本最大的铁路公司JR最终也采用了哈德洛克螺母，并且全面用于日本新干线。走到这一步，若林克彦花了20年。
哈德洛克公司的网页上有非常自负的一笔：本公司常年积累的独特的技术和诀窍，对不同尺寸和材质的螺母有不同的对应偏心量，这是哈德洛克螺母无法被模仿的关键所在。也就是明确告诉模仿者，虽然小小的螺母很不起眼，而且物理结构很容易解剖，但即使把图纸给你，它的加工技术和各种参数配置也并不是一般工人能实现的，只有真正的专家级的工匠才能做到。
我前后去过9次日本，以我的认识，还不只是工匠技术问题，我总愿意把它和某种精神结合起来思考。
树研工业1998年生产出世界第一的十万分之一克的齿轮，为了完成这种齿轮的量产，他们花费了整整6年时间；2002年树研工业又批量生产出重量为百万分之一克的超小齿轮，这种世界上最小最轻的、有5个小齿、直径0。147毫米、宽0。08毫米的齿轮被称为“粉末齿轮”。
这种粉末齿轮到目前为止，在任何行业都完全没有使用的机会，真正是“英雄无用武之地”，但树研工业为什么要投入2亿日元去开发这种没有实际用途的产品？
这其实就是一种追求完美的极致精神，既然研究一个领域，就要做到极致。
“技术高超的匠人加工的模具，手感妙不可言。”我虽不是机械行业出身，但我对树研工业创始人松浦元男的这个说法深为理解。上世纪70年代的匠人，技术高超的能加工出比机械加工更高精度的部件，在匠人圈被誉为“蒙骗机械”。
日本职场人用得最多的一个词是“本分”，把手头正在做的事做透是应该的、必须的。
梅原胜彦从1970年到现在始终在做一个小玩意——弹簧夹头，它是自动车床中夹住切削对象使其一边旋转一边切削的部件。梅原胜彦的公司叫“A-one精密”，位于东京西郊，2003年在大阪证券交易所上市，上市时连老板在内仅有13个人，但公司每天平均有500件订单，拥有1。3万家国外客户，它的超硬弹簧夹头在日本市场上的占有率高达60%。
“豪华的总经理办公室根本不会带来多高的利润，呆坐在豪华办公室里的人没有资格当老总。”梅原胜彦的信条是：不做当不了第一的产品。有一次，一批人来到A-one精密公司参观学习，有家大企业的干部问：“你们是在哪里做成品检验的呢？”回答是：“我们根本没时间做这个。”对方执拗地追问道：“不可能，你们肯定是在哪里做了的，希望能让我看看。”最后发现，很多日本公司真的没有成品检验的流程，因为根本无须检验。