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配合改革难上难

2022-04-24社会

激励机制的设置应针对能力,而不是以物质奖励为基础。

设想你是一位经理,正在公司内部推行一项重要改革,但公司上下并没有出现一呼百应的场面。你倚重的核心员工和部门经理虽然在嘴上拥护,但具体行动上一直举步不前,甚至有些人直截了当地提出反对。为推行改革,你承诺如果产量提高30%,将给予员工5%的奖金回报,仍难以激发员工参与改革的热情。你为员工热切关注的问题倾注极大的心血,他们却依然不愿支持你的改革行动。这时,你需要进一步探究公司职工行为后面的深层动机,究竟为什么员工们不配合改革呢?

首先,5%的奖金对他们或许很有吸引力,但是,单凭这点奖金远远不能改变现有的生活方式。激励金额不足以刺激他们做出改变。

其次,奖金可能足够诱人,但是,员工们可能会认为,即使绩效达标也很难真正拿到这笔奖金。过去,他们也曾得到过类似的承诺,公司常以“上年效益不佳,资金周转困难,没有多余的钱来发放奖金”为借口,拒绝履行承诺。员工们认为,良好的绩效也未必能带来承诺中的奖金。

最后,员工们可能对奖金很满意,也相信公司作出的承诺,但他们认为,绩效提高30%是不可能的。他们觉得自己不可能掌握新技术,并对新技术心生胆怯,公司也没有对他们进行适当的培训。这一点总结起来就是,员工们认为,即使他们尽力去学习掌握新技术,也不可能完成绩效指标。

综上可知,要想让员工做出改变,必须使他们确信:奖励的力度足够大;达到一定的绩效就会有相应的回报;只要尽力就可以达到公司的要求。

假设员工对期望值抱有希望:他们确信如果尽力学习新技术,产量就可以如愿提高30%;如果产量达标,他们确信会得到5%的奖金;同样,他们也确信奖金额度足够诱人。即使如此,他们仍有可能继续拒绝学习使用新技术,适应新制度。

再进一步假设,情况变得更加棘手时:公司的管理团队收到员工代表提交的一份提案,称本公司只有像其他公司一样,将奖金额度提高到10%,员工们才肯学习使用新技术,适应新制度。这表明,员工对奖金的公平性作出了评价。员工的工作投入包括:技能、经历、热情和工作时间;而产出一般包括:工资、奖金、有乐趣、有挑战的工作和公司补贴等。如果员工们认为,自己的工作投入和产出与其他公司同级别的员工不同,他就会感到不平衡,进而影响到自己的工作态度,或是刻意地以消极行为对这种不公平作出反应。

这个假设中,员工要求提高奖金额度,以期重新获得心理平衡。然而,面对这种不公平,本公司的员工可能会采取多种方式来发泄心中的不满,比如,消极工作或者通过减少工作时间来减少工作投入,或者通过对其他勤勉的同事施加压力,迫使他们倦怠,从而改变整体的工作态度。最极端的反应是,员工们时不时玩忽职守、旷工,甚至集体跳槽。

公平性在公司改革管理中尤为重要,涵盖了权力、资源和奖金的分配以及员工的生活水平各个方面。改革刷新了员工对工作投入可能产生的期望值,也对他们此前和现在付出所得到的回报,进行重新估价。

当员工期望的奖励是外在奖励(依靠别人的供给与分配)的时候,对公平性的认知,可以通过对期望值主导的动机做出调整。正如上述案例,获得5%奖金的潜在动机会被员工后来形成的分配不公平的认知推翻,但是,一旦消除这种不公平认知,员工就会用积极付出来赢得奖金。

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