华为的野蛮生长发轫于一系列“兵荒马乱”之中，他有幸参与并见证了这一切
香港4年、欧洲7年，彭博亲历了华为在这两处市场的白手起家和攻城拔寨，也参与了华为从野蛮生长到步步为营。今年是彭博进入华为的第16个年头，即便在深圳总部对华为的全球销售运筹帷幄，其也会频繁往来于各个国家，在“听得见炮声”的地方继续战斗。
初出茅庐
1999年7月，哈尔滨工业大学市场营销专业毕业的彭博开始了在华为的入职培训，但真正进入销售岗位已是2000年9月。两个月后，他被派往香港，一去便是4年。
1997年，华为决定移师海外。香港是其比较早的内地以外市场。令彭博惊讶的是这个弹丸之地竟有6家运营商，在如此拥挤的市场，每家运营商却都能赚钱。此时华为的移动产品刚刚推出，在国内尚无太多份额，彭博便从移动产品市场做起，着手寻找无线样板市场。
当时，香港有4家运营商持有3G牌照，其中3家已选定供应商。2002至2003年，华为花了两年时间，才与运营商SUNDAY签订了首个全球3G合同。
在香港，他经历了华为首次CDMA、WCDMA答标。2003年，SARS肆虐香港，当竞争对手的技术专家纷纷离港之时，只有华为如故。2003年12月，谅解备忘录终于签署，所有人都大病一场。初到香港，代表处仅十余人，而2004年彭博离港赴欧之时，香港代表处已有300多人。而当时，华为欧洲几十个国家代表处的员工加起来才110人。
安营
在欧洲，彭博学到的第一个经验就是“不能忽略任何一件小事”。初到德国，一次他请之前已见过两次的客户技术总监共进午餐。这位德国女性看了他的汽车一眼，然后绕车一周说：“哦，你们终于打算长期在这里定下来了。”彭博听罢之后很不解。对方解释说：“前两次你来接我的时候，车都是从租车公司短租的，但这次的车是长期的。”
当时的欧洲市场可谓寸草不生——华为与沃达丰没有一分钱的生意，彭博身边没有一个人，他也不认识一个客户。“叩开客户大门的故事可以讲三天三夜。”彭博说。在其努力之下，与沃达丰初步接触后，后者终于答应可以试验华为产品。
之后，在戛纳3GSM展上，华为员工碰到沃达丰西班牙CTO，听说此事后，后者便邀请华为去西班牙开实验局。西班牙测试实验局的建设持续了整整9个月，华为前前后后派遣了超过100人的支持团队。彭博连同当地一名客户经理和一名香港技术专家做的第一件事就是对这些人进行英语测试。“当时研发同事的英语不是全都很好，我们特别怕别人说沟通都有问题，怎么用你们的设备？”彭说。他们还定下一条规矩，无论客户发起什么问题，必须24小时内答复。
当时，沃达丰西班牙提出一个要求，从马德里到南部塞维利亚有一段时速约300公里的高铁，他们希望华为建设高铁沿线的数据覆盖。华为内部对该项目讨论了半个月，最终决定承接。项目团队开始在全球寻找类似的模拟环境，最终锁定上海市区到机场的磁悬浮列车。在磁悬浮沿线，华为进行了模拟环境测试和解决方案测试。4个半月之后，他们把客户请到上海，实地进行话音和数据解决方案测试。
在彭博看来，正是因为类似的小事，华为才逐步取得客户信任。“当时我们有一个决心，就是必须在高端竖起一个样板，谁给我们这样的机会，我们就敢去投入。因为在那个阶段，你跟所有其他运营商去谈，都会碰到同样的挑战和问题，就是如何让客户信任你。”
历练
即使在2004年，彭博接触的很多客户的中基层仍会认为中国非常贫穷落后，甚至有人故意问他“中国人还扎不扎辫子？”为了赢得客户信任，华为精心设计了一条“新丝绸之旅”的路线，第一站飞香港，再到深圳、上海，最后从北京出境。其后，华为对刚接触的海外客户，都会坚持让他们循着这条路线看看中国。“如果他们不相信中国，就根本不相信中国厂商还能做这么复杂高端的网络设备。”彭博说。
2006年年中，沃达丰在埃及和西班牙的项目同时招标，西班牙是当时沃达丰最大的4张子网之一，也是最赚钱的子网。在华为内部讨论中，很多人觉得争取埃及的机会更大，即先建一个网证明华为的能力。彭博仍记得彼时华为欧洲片区总裁徐文伟说的话：“这个项目是我们无线的‘塔山’战役……拿埃及和西班牙是完全不同的，无论用什么办法必须把这个项目拿下。”
为了获得客户对华为的反馈，彭博每天夜里12点半坚持给客户采购部总监打电话。“他们晚饭从9点半开始，先喝东西，一般10点半才吃正餐，吃完晚饭一般都是12点。我大概坚持了一个星期每天晚上给他打电话，他终于接了。然后就变成了习惯，每天晚上跟他聊10分钟或者15分钟，问他在这个项目上对我们还有什么期望，我们的价格、服务、技术到底还有什么问题。当初只能靠这种笨方法一点一点争取客户信任。”彭博说。最终，华为赢得了搬迁沃达丰西班牙7800个基站的项目。在此之前，华为做过的最大交付也只是在香港的1500个基站，其余在全球的项目多是30、50或100个基站。
不仅如此，2006年，华为还在全球同时拿下3个大的无线项目，分别是巴西的Vivo、西班牙的沃达丰以及巴基斯坦的Ufone。除了西班牙的7800个基站，华为还要在巴西、巴基斯坦分别交付超过一万个基站。
麻烦接踵而至。“那是华为最混乱的一年。”彭博回忆说，“每天有100个团队同步并行。材料是不是准备好了？站点是不是准备好了？能不能一次进站？今天要去的那些站点是不是就位了？我们都不清楚。”当时，华为的客户沟通、流程对接以及本地分包商、供应商的人员管理等各方面都存在问题。
10月底的一天，彭博同时接到沃达丰集团5位高管的电话，对方要求彭博去西班牙解决交付问题，一旦项目交付失败，华为将永远被沃达丰踢出合作名单。“最后乱到什么程度？我们发过去的货在哪里？有多少个基站在仓库？有多少基站在站点？我们一点概念都没有。原因很简单，华为的海外项目管理没有经验。”彭博说。
最后，华为决定重新来过。想方设法梳理流程、经验和问题。然后每个星期解决一个问题，从发货、安装、调测到与对方的配合。
形势开始好转。11月份，华为交付了20多个基站，12月份交付了100个，从1月份开始，每个月交付量超过300个。华为最初承诺客户3月31号要保证1122个基站上网运转，到3月底，最终完成了1140个站。2007年，在沃达丰供应商大会上，华为得到一个特别奖项——杰出供应商。两年后，华为成为最佳供应商。
华为欧洲各国办公室距离客户都不会超过500米，华为人必须能随时碰到客户，能和他们喝杯咖啡聊个天。
2009年，沃达丰德国拿到LTE牌照，开始选择4G供应商。与以往不同，这次他们主动找到华为做LTE实验。彭博记得很清楚，2010年7月14号正值法国国庆日，其正在巴黎见客户。就在那时他接到了沃达丰德国CTO的电话，对方不仅选择华为作为合作伙伴，在50%的份额订单之外，还额外增加了10%的份额，订单涵盖了慕尼黑、汉堡、柏林、德累斯顿等所有大城市。在哽咽中，彭博说，为了获得这一认可，华为等了整整5年。
历练之后，2012年，彭博开始担任华为全球销售及客户群业务部总裁。他的个人工作内容也发生了变化。除了了解全球化扩张的项目进展，他还要从具体业务中抽身出来，思考组织能力提升、国际化运营和本地化管理之路。“全球化的意思就是把生意铺到全球。而国际化首先要求大家用同一种语言；其次要求企业文化能被全球员工接受；第三还要求一致的流程。”彭博感慨地说。